PLANEACION Y ORGANIZACION DEL TRABAJO: 2013

lunes, 19 de agosto de 2013

Técnica Balanced Scorecard de Ken Blanchard Revista Pyme, Septiembre 2009, año XV, N° 185, páginas 36 a 37 Riesgo empresarial y el cuadro de mando integral por Marcelo Hernández Méndez Mejorar los procesos de producción, maximizar las ganancias y desafiar el entorno de cambio constante es el reto que toda PYME enfrenta día tras día. Evaluar sus capacidades con el cuadro de mando integral ayudara a lograr estos objetivos, y sobre todo, una empresa firme. Las organizaciones contemporáneas enfrentan el difícil reto del cambio. Durante los pasados 50 años, las organizaciones empresariales se han orientado hacia la maximización de las utilidades como prioridad número uno. En la actualidad, la organización ha cambiado nuevamente. Diversos implicados, tanto dentro como fuera de la misma, presionan en diferentes direcciones. En tal sentido, las organizaciones deben convertirse en “buenos ciudadanos corporativos”, capaces de satisfacer intereses sociales y financieros para lograr el éxito. Por otra parte, el entorno de las organizaciones ha sufrido cambios. Los avances tecnológicos, las mejoras y modificaciones en las técnicas gerenciales, así como el contexto de globalización en el que se insertan, obligan a las organizaciones a recompensar la forma de llevar a cabo su actividad. Para desarrollar sus negocios y maximizar las utilidades, las organizaciones empresariales tienen que saber como balancear y satisfacer adecuadamente las necesidades de los diferentes implicados por las que el equipo de dirección debe responder. La dirección desarrolla una visión corporativa y una declaración de misión basadas en los intereses de los implicados. La dirección analiza el entorno competitivo externo e interno y, teniendo en cuenta este análisis, elabora la estrategia corporativa general. Dicha estrategia se desglosa en meta y objetivos específicos, se le informa a toda la organización y luego se implementa. Las metas y objetivos, una vez identificables en un espectro amplio, deberán ser desglosados individualmente. Asimismo, deberán elaborarse “marcadores de progreso” identificables para cada uno, basados en las expectativas e hipótesis elaboradas por la dirección con respecto al entorno. Para determinar si la estrategia funciona de forma correcta, es necesario desarrollar un sistema eficaz de indicadores de desempeño con el objetivo de recopilar, articular y revelar información sobre los resultados de la implementación las metas y objetivos deseados. El cuado de mando integral (CMI) Proporciona un mecanismo para medir la validez de la estrategia corporativa al utilizar indicadores en cuatro perspectivas vinculadas entre si Históricamente, las empresas han utilizado, por lo general, indicadores de desempeño financiero a la hora de evaluar la estrategia de la empresa. Sin embargo, la posibilidad de manipular estos indicadores mediante una variedad de opciones contables, como la amortización o los inventarios y los estimados de pensión y los costos de los pasivos, echa por tierra los beneficios y el propósito de estos sistemas de evaluación del desempeño a la hora de determinar de forma precisa si la estrategia corporativa resulta eficaz. Además, en las economías actuales basadas en la información, el capital humano y la gerencia del conocimiento no pueden ser incluidos en los estados financieros, ni pueden ser recopilados por los sistemas tradicionales de medición del desempeño, sin olvidar que las entidades publicas presentan un sistema de evaluación diferente a las entidades privadas y requieren de sistemas particulares de medición. Debido a estas razones, resulta esencial utilizar indicadores adicionales para evaluar la validez y eficacia de la implementación de la estrategia corporativa. El cuadro de mando integral (CMI) proporciona un mecanismo para medir la validez de la estrategia corporativa y la eficacia de su implementación al utilizar indicadores en cuatro perspectivas vinculadas entre si. El presente articulo pretende enunciar los aspectos generales de este modelo de gestión y el papel de auditor en la aplicación como asesor y su repercusión en su trabajo posterior, teniendo en cuenta las nuevas acciones en el país por perfeccionar la empresa estatal y hacerla mas eficiente. El CMI (Balanced Scorecard) fue propuesto por Kaplan y Norton (1992) en la Universidad de Harvard, proponiendo tomar como base la información financiera de las entidades y darles un valor agregado a través de las incorporación de la estrategia para poder definir parámetros de medición que permitan cumplir el fin ultimo de toda entidad, que es la correcta toma de decisiones. Mas adelante, se dan cuenta de que requieren considerar otros factores en virtud de que los indicadores financieros son “tardíos” o “retardados” y no permiten tener una visión integral de la entidad, que permita establecer la estrategia correcta para poder cumplir con las metas y objetivos.

2.2.1 Analisis foda

2.2.1 Análisis FODA (matriz TOWS) ANÁLISIS FODA FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control. la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo. Fortalezas y Debilidades Considere áreas como las siguientes: Análisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles. Análisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad Análisis de Riesgos Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa. Análisis de Portafolio La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización. Hágase preguntas como éstas: ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así: Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia. Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando: Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo. Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. Considere: Análisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores). Grupos de interés Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma más amplia Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc. Pregúntese: ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene? http://www.mitecnologico.com/Main/AnalisisFoda 2.2.1 El análisis FODA. El nombre de "FODA" de esta útil y práctica herramienta es de las iniciales de los cuatro elementos que intervienen en su aplicación de acuerdo a MAPCAL. DEFINICIÓN: "Es un dispositivo para determinar los factores que pueden favorecer (fortalezas y oportunidades) y obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de los objetivos organizacionales". A continuación se muestran los componentes del dispositivo FODA. Para lograr una mejor comprensión, es necesario definir los anteriores componentes: • Fortalezas. Son aquellas características propias de la empresa, que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos organizacionales. • Oportunidades. Son aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podrían favorecer el logro de los objetivos organizacionales. • Debilidades. Son aquellas características propias de la empresa, que constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos organizacionales. • Amenazas. Son aquellas situaciones que se presentan en el medio ambiente de las empresas y que podrían afectar negativamente, las posibilidades de logro de los objetivos organizacionales. Si agrupamos esos conceptos desde la óptica de la empresa, dos componentes son de naturaleza interna: "fortalezas y debilidades". Mientras que los otros dos componentes, son de naturaleza externa a la empresa: "oportunidades y amenazas". Desde este punto de vista el análisis FODA responde a las siguientes preguntas: Respecto a la Empresa ¿Qué puntos fuertes tiene el sistema operativo de mi empresa que podría facilitar el logro de los objetivos? ¿Qué puntos débiles existen en mi empresa que podrían ser serios obstáculos en el logro de los objetivos? Respecto al Medio Ambiente ¿Qué situaciones o condiciones existen en el mercado o en el entorno, que podrían favorecer a la empresa en el logro de sus objetivos? ¿Qué situaciones o condiciones se están dando en el mercado, que podrían representar un peligro u obstáculo externo al logro de los objetivos? Consideraciones para el análisis FODA La recopilación de datos relativos a los ambientes externos e internos proporciona la materia prima que permite trazar un cuadro del ambiente de la organización. El análisis FODA pretende evaluar las fortalezas y debilidades internas de una organización, así como las oportunidades y amenazas presentes en su ambiente externo. Asimismo, este análisis pretende aislar los principales problemas que una organización debe afrontar por medio de un análisis detallado de cada uno de los factores. Los administradores podrán formular después estrategias para resolver los problemas clave. A continuación se presenta en el cuadro 1.2 se muestran las diversas preguntas clave para cada factor que los administradores deben responder al efectuar el análisis FODA. Fuente: Thompson A. y Stricland A. (Strategic Management: Concepts and Cases, p. 88, 1993). Estas preguntas pueden servir de ayuda para realizar un análisis FODA, pero es preciso trabajar intensamente para situarlas en su perspectiva real y para resolverlas adecuadamente. Por ejemplo, el analista debe evaluar la importancia relativa de cada problema, así como el impacto potencial de éste para la empresa y para su estrategia. Además, la prioridad o importancia relativa de cada área problemática puede variar según se trate de estrategias formadas a nivel de la empresa, a nivel de área funcional y nivel corporativo. Consideraciones para el análisis FODA Análisis Interno Fortalezas Debilidades ¿Una competencia distintiva? ¿Administración probada? ¿Recursos financieros adecuados? ¿Buenas habilidades competitivas? ¿Bien o servicio considerado por los competidores? ¿Líder de mercado reconocido? ¿Áreas de estrategias funcionales bien concebidas? ¿Acceso a economías de escala? ¿Aislado (en parte) de fuertes presiones competitivas? ¿Tecnología registrada? ¿Ventajas competitivas? ¿Ventajas en costo? ¿Habilidades de innovación del producto? ¿Otros? ¿Orientación estratégica poco clara? ¿Posición competitiva en deterioro? ¿¿Rezadazo en investigaciones? ¿Instalaciones obsoletas? ¿Rentabilidad por debajo de la media debido a…? ¿Carencia de alguna habilidad o competencia clave? ¿Pobre ejecución de estrategias? ¿Muchos problemas operativos internos? ¿Vulnerable a presiones de la competencia? ¿Línea de productos muy limitada? ¿Débil imagen del mercado? ¿Desventajas competitivas? ¿Habilidades de comercialización por debajo de la media? ¿Otros? Análisis externo Oportunidades Amenazas ¿Entrar en nuevos mercados o segmentos? ¿Adecuaciones a la línea de productos? ¿Diversificarse en productos relacionados? ¿Añadir productos complementarios? ¿Integración vertical? ¿Capacidad para pasas a un mejor grupo estratégico? ¿Complacencia entre empresas rivales? ¿Crecimiento más rápido del mercado? ¿Otras? ¿Probable entrada de nuevos competidores? ¿Aumento en venta de productos sustitutos? ¿Crecimiento más lento del mdo.? ¿Políticas hostiles del gobierno? ¿Presiones competitivas en aumento? ¿Vulnerabilidad ante la inflación y el ciclo económico? ¿Creciente capacidad de negociación de clientes o de proveedores? ¿Cambios en las necesidades y gustos del consumidor? ¿Cambios demográficos contraproducentes? ¿Otras? El análisis "FODA" nos permite: • Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los objetivos que se había fijado inicialmente. • Que el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los obstáculos que deberá afrontar. • Permitir explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos. Por otro lado, es necesario indicar también, cuál es la forma práctica de aplicación del análisis "FODA". En la figura siguiente se muestra el esquema de trabajo. Esquema de trabajo para la aplicación del análisis FODA Objetivo que se debe evaluar: Debilidades: Fortalezas: Amenazas: Oportunidades: Como podemos observar en las figuras, para cada objetivo es necesario determinar las fortalezas o debilidades, oportunidades o amenazas que podrían favorecer u obstaculizar su logro. Es necesario hacer notar que en la figura (esquema de trabajo), se han colocado en la parte derecha los dos componentes positivos (fortalezas y oportunidades). Tal distribución tiene una razón práctica de ser: "Cualquier debilidad o amenaza que usted logre resolver se convierte, de manera automática, en una fortaleza o en una oportunidad". Resultado del Análisis FODA. Del resultado generado por el análisis FODA, usted se podrá encontrar con una de las siguientes posibilidades. Mantenimiento del objetivo El objetivo permanece tal y como había sido establecido en un principio, debido a que el análisis d los factores positivos y negativos le indica que, concretamente es posible alcanzarlo. Revisión del objetivo El análisis de una o más fortaleza u oportunidades que no había considerado inicialmente, le dan la posibilidad de modificar el objetivo, para establecerlo en niveles más ambiciosos (por ejemplo: volúmenes de ventas o de beneficios más altos). El análisis de una o más debilidades o amenazas no consideradas inicialmente, le inducen a modificar el objetivo para establecerlo en niveles más bajos, menos ambiciosos (por ejemplo: modificar el objetivo de posicionamiento, revisar a la baja los objetivos de venta o rentabilidad). Invalidación del objetivo El análisis de una o más debilidades o amenazas que no había considerado inicialmente, le anidan que éstas son de tal magnitud (o imposibles de solucionar), que impedirán el logro del objetivo establecido inicialmente y, en consecuencia, es necesario invalidarlo y formular un objetivo totalmente nuevo más coherente con la situación real de la empresa. http://www.monografias.com/trabajos33/planeacion-administrativa/planeacion-administrativa2.shtml El análisis FODA. 3.2. EL ANÁLISIS DAFO O FODA. Acrónimo de DEBILIDADES-AMENAZAS-FORTALEZAS y OPORTUNIDADE (SWOT en inglés: Strengths, Weakness, Oportunities and Tretas), es una especie de “CONOCETE a TI MISMO” empresarial. Se realiza en todo tipo de proyectos empresariales: creación de nuevas empresas, lanzamiento de productos, planes de mejora, etc. Hoy en día se emplea más que el otro tipo de análisis empresarial más común y que se trata en el siguiente apartado, el del “Núcleo competitivo” de M. Porter 􀀹 Los puntos débiles o DEBILIDADES de una empresa son los aspectos internos que suponen una desventaja comparativa frente a empresas competidoras. 􀀹 Los puntos fuertes, FORTALEZAS son aquellos aspectos positivos internos de la empresa que suponen una ventaja comparativa frente a empresas competidoras. Las fortalezas y debilidades (análisis interno) resultan importantes puesto que pueden ayudarnos a entender la posición competitiva de nuestra empresa en un entorno de negocio concreto. Suelen ser aspectos relativos a las propias capacidades de los promotores, que condicionan de alguna forma el planteamiento del proyecto y juegan generalmente a presente. Deben compararse con el ambiente competitivo que rodea a nuestra empresa. Cada empresa ha de decidir cuáles son las variables (factores críticos de éxito -FCE-) apropiadas a utilizar según los mercados y segmentos en los que compite. Ejemplos: • Capacidades/Incapacidades en actividades clave (directiva, comercial, de gestión, etc). • Recursos financieros adecuados/inadecuados. • Habilidades y recursos tecnológicos superiores/peores. • Propiedad o no de la tecnología principal. • Ventajas/desventajas en costes. • Programas de I+D. • Imagen en los consumidores buena o inexistente. • Líder en el mercado o seguidor. • Conocimiento/desconocimiento del negocio. • Existencia o no de una red de distribución. • Cartera de productos. • Instalaciones preexistentes, eficientes u obsoletas. • etc. 􀀹 Las AMENAZAS, son situaciones del entorno que si no se afrontan, pueden situar a la empresa en peor situación competitiva. Ejemplos: • Entrada de nuevos competidores con costes más bajos. • Incremento en ventas de productos sustitutivos. • Crecimiento lento del mercado. • Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores. • Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos. • Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores, etc. 􀀹 Las OPORTUNIDADES son situaciones del entorno que aprovechándolas pueden permitir mejorar la situación competitiva de la empresa. Por ejemplo: • Posibilidad de entrar en nuevos mercados o segmentos. • Posibilidad de atender a grupos adicionales de clientes. • Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades. • Crecimiento rápido del mercado. • Diversificación de productos relacionados. • Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos. • Nuevas líneas de apoyo institucional, etc. Estas Oportunidades y Amenazas (análisis externo) son siempre aspectos relativos a la evolución del entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad del negocio y actúan en general como tendencia, es decir, juegan en cierto modo a futuro. Suelen ser, en general: • Aspectos legislativos (regulaciones, necesidad de homologaciones). • Aspectos socioculturales (hábitos de vida, modas). • Aspectos demográficos (evolución de la pirámide de población, aspectos migratorios). • Aspectos económicos (renta disponible, etc.). • Aspectos políticos (liberalización del comercio, barreras arancelarias u otro tipo de proteccionismo nacional). • Aspectos tecnológicos (avances técnicos). • Posibles ventajas de situación, locales (especialización local o acceso a materias primas, proximidad al mercado u otra ventaja en costes). Trata de hacer una REFLEXION previa ante un problema, escribiendo las conclusiones en un formato organizado, normalmente en una cuadrícula, y sin mucho detalle, de forma esquemática. En una tabla resumen se indican los puntos FUERTES y DÉBILES INTERNOS de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) además de las AMENAZAS y OPORTUNIDADES EXTERNAS, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidad interna y su posición competitiva externa. En la matriz DAFO se establecen 4 cuadrantes que reflejan las posibles estrategias a adoptar por la empresa: MATRIZ DAFO Puntos Fuertes Puntos Débiles Oportunidades (O) Estrategias OFENSIVAS (O/F) * Se usan las fuerzas del listado F para aprovechar las Oportunidades (O) Estrategias DE REORENTACIÓN (O/D) * Se superan las Debilidades (D), aprovechando las Oportunidades (O) Amenazas (A) Estrategias DEFENSIVAS (A/F) * Se evitan las amenazas (A) con las Fuerzas (F) Estrategias DE SUPERVIVENCIA (A/D) * Se busca reducir las Debilidades y eludir las Amenazas El desarrollo práctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante. Es decir, si se elige el primero (Puntos Fuertes-Amenazas ) se tendrán que identificar cada uno de los puntos fuertes que la empresa en cuestión tiene y cada una de las amenazas que posee del exterior, de forma que cada intersección deberá ser analizada para estudiar las consecuencias y las acciones que de dicha situación puedan derivarse. Con esta información se podrá formular y orientar la futura estrategia, teniendo en cuenta las peculiaridades de la actividad e información económica de cada sector. Esta reflexión debe ayudar a enfocar la estrategia del negocio (especialmente la reflexión sobre la necesaria combinación Oportunidad-Fortaleza, aunque también pueden establecerse estrategias que tiendan a corregir las Debilidades o defenderse de las Amenazas). Lo que se pretende con esta matriz no es determinar qué estrategia sería la mejor, sino sólo contemplar y comparar las estrategias viables o, al menos, las más significativas. EJEMPLO 1: MATRIZ DAFO (tomado de emprender-en-aragon.com) Puntos Fuertes Puntos Débiles o Propiedad de patente o Personal motivado o Bajo nivel deudas a corto plazo o Competencia del sector muy alta o Poco capital o Dificultades de distribución Oportunidades Estrategias F/O Estrategias D/O o Crecimiento del sector o Abaratamiento de tipos de interés Aumentar la capacitación profesional de los recursos humanos Alianzas con competidores en sectores parciales frente a terceros competidores, considerando la posibilidad de reacción de una nueva sociedad Amenazas Estrategias F/A Estrategias D/A oCrecimiento competencia o Los envases que usa no son biodegradables Desarrollar un departamento de investigación de reciclaje Creación de una joint-venture con una empresa (ajena al sector) que disponga de buena estructura de distribución, pero que no le saque todo el rendimiento posible. EJEMPLO 2 (consultora TATUM) Análisis DAFO para ARDOA, empresa dedicada a la elaboración de vinos con Denominación de Origen (D.O.) de Navarra, España. (Es un ejemplo): Debilidades • Ventas escasas en las zonas de más importancia, y casi nulas en otras. • El nombre ARDOA genera rechazo: tiene connotaciones de fabricación industrial. • Red de distribución pequeña, desorganizada. Zonas de gran consumo desatendidas. • Excesivamente volcados en un segmento, que deja poco margen y tiende a la baja. • Muy poca implantación en el canal Alimentación. Amenazas • Existen 3 Bodegas que copan el Mercado de vinos de Navarra, que son más fuertes. • Mala imagen del vino por parcialidad en campañas antialcohol, etc., y cambio de hábitos del consumidor. • El consumo de vinos populares ha descendido, y son el 76% de sus ventas. • Los jóvenes todavía consumen poco vino. • Subida de precio del vino en general, superior a otras bebidas sustitutivas. Fortalezas • El rosado de ARDOA, es considerado por los profesionales de la distribución como buen vino. • Labor efectiva de la delegación de Madrid y de los distribuidores de Valencia. La distribución considera satisfactoria su relación con ARDOA, y valora su gestión. • La presentación de los vinos ARDOA es considerada correcta e incluso atractiva. Oportunidades • Los rosados navarros son considerados los mejores de España después de los riojas. • Los vinos de Navarra han aumentado sus ventas en un 2,1%. • Auge de la D.O. en “el tapeo” y en los restaurantes. • Los precios de los vinos de D.O. Navarra son muy competitivos. NOTA: Toda la información antes descrita es una recopilación de materiales de diferentes colecciones de autores que se encuentran en diversas páginas web. www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r20684.DOC ‎

UNIDAD III, PLANEACION Y ORGANIZACION DEL TRABAJO

TECNICA DE ANALISIS FODA FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es el análisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia). En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y debilidades, además de factores externos a la misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas. Para una mejor comprensión de dicha herramienta estratégica, definiremos las siglas de la siguiente manera:  Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia  Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una adecuada estrategia , pueden y deben eliminarse.  Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y que están disponibles para todas las empresas, que se convertirán en oportunidades de mercado para la empresa cuando ésta las identifique y las aproveche en función de sus fortalezas.  Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institución y que pueden llegar a ser negativos para la misma. El análisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que están relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, técnicos, financieros, tecnológicos, etcétera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo (Microambiente: Proveedores, competidores, los canales de distribución, los consumidores) (Macroambiente: economía, ecología, demografía, etcétera) de la empresa. La importancia en la realización de este análisis, consiste en poder determinar de forma objetiva, en que aspectos la empresa o institución tiene ventajas respecto de su competencia y en que aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva. Las áreas funcionales de todas las organizaciones tiene fuerzas y debilidades. Ninguna empresa o institución tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus áreas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, así como un enunciado claro de la misión, son la bases para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y las estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades En tal sentido, el análisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situación actual de una empresa u organización. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en función de ello, poder pronosticar y decidir. El FODA Interactivo constituye una herramienta útil para potenciar los puntos fuertes de un determinado negocio y neutralizar los débiles, así como para aprovechar eficazmente las oportunidades que el entorno le brinda y esquivar hábilmente las amenazas que se presenten. Para eso es importante aprender a mirar, y ésta es la gran ayuda que le proporciona el FODA Interactivo. Con el FODA se podrá detectar: Las Fortalezas de su empresa: los recursos y las destrezas que ha adquirido su empresa; aquello en lo que tiene una posición más consistente que la competencia. Las Oportunidades en el entorno: variables que están a la vista de todos pero que, si no son reconocidas a tiempo, significan la pérdida de una ventaja competitiva. Las Debilidades de su empresa: aquellos factores en los que se encuentra en una posición desfavorable respecto de sus competidores. Las Amenazas en el entorno: variables que ponen a prueba la supervivencia de su empresa y que, reconocidas a tiempo, pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades. ¿CUÁL ES EL OBJETIVO DEL FODA INTERACTIVO? El objetivo del FODA Interactivo es ayudarlo a diagnosticar para, en función de ello, poder pronosticar y decidir sobre diferentes cuestiones que le servirán como herramienta para percibir qué condiciones actuales del entorno constituyen para su empresa una amenaza y cuáles una oportunidad. Además, en el plano interno, podrá determinar las fortalezas y debilidades de su empresa frente a sus competidores. TÉCNICA FODA La técnica FODA se orienta principalmente al análisis y resolución de problemas y se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organización, así como las Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y Amenazas reveladas por la información obtenida del contexto externo. 1. Componentes de un análisis FODA Positivos Negativos Internos Fortalezas Debilidades Externos Oportunidades Amenazas BALANCED SCORECARD El Balanced Scorecard (tablero de comando o cuadro de mando integral) es una herramienta muy popular para medir el desempeño de una empresa. En este paquete, ofrecemos resúmenes de cuatro de los libros que definen el balanced scorecard, y otros afines al concepto El BSC ya tiene su tiempo en el ámbito de la gestión, trataré de explicar de modo sencillo ¿qué es esta herramienta?, ¿en qué se basa?, ¿para qué sirve? Se dice que el 60% de las empresas top ya se encuentran aplicando esta herramienta de gestión, y vaya que ha sido un éxito, tanto así que esta herramienta ya se esta utilizando para la administración personal, generando un desarrollo personal productivo y armónico partiendo como base de la misión y la visión que cada uno de nosotros hemos pensado de aquí hacia el futuro. El concepto BSC nació en el año 1992, sus desarrolladores fueron el profesor Robert Kaplan de la universidad de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, basados en en un sistema de evaluación del desempeño empresarial. El concepto del BSC más que integrar es relacionar los indicadores de cada departamento o área, lo que no sucede en la práctica, originando muchas veces competencia desleal entre estas, a fin de demostrar quien es la mejor obteniendo poder y reconocimiento, lo que no sucede con el BSC que permite desarrollar la comunicación entre las áreas apuntando todos en forma unificada a la Misión y Visión desde los mas altos cargos directivos hasta el trabajador de menor grado. El BSC se basa en cuatro pilares fundamentales: 1.- La financiera 2.- Los clientes / mercado 3.- Los procesos 4.- Los intangibles (aprendizaje, crecimiento y capital humano) Metodologia de gestión estratégica El balanced scorecard se ha convertido en la herramienta de gestión más importante de los últimos años. Su aportación a los modelos de gestión actuales y sobre todo la facultad que proporciona a las organizaciones para poder ejecutar la estrategia de una manera sistematizada ha sido determinante para que tanto grandes corporaciones como pequeñas y medianas compañías adopten este innovador enfoque de gestión de forma cada vez más generalizada Normalmente las 4 perspectivas metodológicas son válidas para la mayor parte de las organizaciones, aunque no debe ser considerado como una estructura limitativa sino orientativa. Perspectiva Financiera: qué objetivos de crecimiento, rentabilidad o mantenimiento debemos alcanzar para maximizar el valor de nuestros accionistas. Perspectiva de Clientes: como debemos satisfacer a nuestros clientes para alcanzar nuestros objetivos financieros. Perspectiva de procesos Internos: cuál debe ser el nivel de calidad y eficiencia de nuestros procesos para satisfacer las necesidades de los clientes. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: que debemos hacer para aprovechar nuestros potenciales.